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ups国际快递追踪

放大字体  缩小字体 发布日期:2021-12-03 03:47:31  来源:ups国际快递追踪  作者:wu  浏览次数:2

ups国际快递追踪-亚马逊最重视客户

机位实时调配是指当空运航班延误时,导致机位预指派计划不能正常执行,通过调整部分空运航班的机位分配方案,来保证机位在短时间内恢复到预分配方案上。 亚马逊机位的实时调配是一个特殊的指派问题,只将调配时间段内的空运航班重新调配,并且希望调配后的方案对预分配方案影响最小,以减少给旅客和地面服务人员带来的影响。机位实时调配和机位预指派问题相比,不同的约束条件是关于空运航班停靠机位的时间限制。

机位预指派时,只受已经停靠在该机位的前一个空运航班出发时刻的制约,不受后续空运航班的影响。但机位实时调配时,不但受到已经停靠在该机位的前一个空运航班出发时刻的制约,而且受预指派的后续空运航班预计到达时刻的约束。机位实时调配的常用约束条件包括以下方面。

(1)在调配时间段内,一个空运航班必须停靠且仅能停靠一个机位。

(2)在调配时间段内,一个机位最多能停靠一个空运航班。

(3)空运航班机型和机位类型相匹配,即机位类型不能低于停靠的空运航班类型。

(4)空运航班停靠时间段短于机位空闲时间段,即进港空运航班的到达时刻晚于该机位的空闲开始时刻,出港空运航班的出发时刻早于该机位的空闲结束时刻。

实时调配将重新调整空运航班的停机位利登机口,这些变动将进一步引起旅客和地面服务人员的移动,从原先指派的机位(登机口)移动到新指派的机位(登机口)。 FBA头程这种移动的总距离越短越好。下面以旅客和地面服务人员的移动总距离最短作为机位调配时的优化目标,建立机位实时调配的优化模型。设在一个繁忙机场,调配时间段是包含不正常空运航班到达时刻在内的一时间段,并要求机位指派在这段时间内恢复正常。对调配时间段内所有进港空运航班按到达时刻顺序依次排序,形成空运航班集合为I={i|i=1,2,…,n),空运航班i的预计到达时刻为A.,出港亚马逊物流空运航班预计推出时刻为D,机场机位的总数为m。

如果机位在调配时间段内有空闲时间,则令空闲开始时刻为S,和空闲结束时刻为E;如果没有空闲时刻,则可令S,为调配时间段内的任一值,且使E,=S。P:机位j的类型,机位j可以停靠类型不大于P;的FBA空运航班。模型使用的其他参数如下。L.:空运航班i的类型。C%:为空运航班i服务的地面服务人员数量。D:旅客从停机位o的登机口到停机位j的登机口的步行距离,假设旅客值Ci:空运航班i出发的旅客数。机时按预指派计划指定登机口,当空运航班更换停机位时,旅客将更换登机口。D%:工作人员在停机位o与停机位j之间的移动距离。y。=0,1:如果空运航班i预指派给机位o,则等于1,否则等于0。模型的决策变量x,是0-1型变量,当机位实时调配后空运航班i停靠机位j时等于1,否则等于0。

由此给出机位实时调配的模型如下:上述模型中,目标函数(2-82)是要求旅客和地面服务人员在重新调配进港航班停机位后需要移动的总距离最小。旅客移动总距离不仅与旅客数有关,还与旅客行走路径有关。旅客数可以用已值机旅客数来计算,旅客行走路径采用原指派登机口与新指派登机口之间的最短路径。地面服务人员的数量与机型有关,一般地,C型飞机需要约30名地面服务人员,D型飞机需要约40名地面服务人员,E型飞机需要50~60名地面服务人员。地面服务人员行走距离由原、新停机位之间的最短路线决定。

ups国际快递追踪-相关物流信息(1)

随着竞争越来越激烈,客户对供货时效要求也越来越高。时间就是金钱,时间就是生命,既快又准的时效已成为物流人不断优化和追求的目标和努力的方向,那么,我们如何优化和提高运输时效呢? 在物流服务kpi指标中,绝大部分企业都采用平均运输周期来衡量物流服务时效的好坏,这样的衡量方法真的有效吗?客户会满意吗?  对某企业来说,平均运输时效从6天降低到4天,已是非常不错的成绩,但询问客户后,客户还是对改进后的时效不满意,为什么呢?因为客户关注的是每一单的时效,客户会想起最长的时效8天,其肯定不会满意。

从以上的案例可以看出,其存在的主要问题是送货过程的不稳定性,即可靠性不够,虽说平均运输时效是4天,但客户印象最大的是8天。所以我们在设定运输时效衡量指标的时候,要以客户为导向,在关注平均指标的同时还是要关注指标的可靠性,使订单尽可能的都在指标以内,而衡量送货时间是否可靠的指标可用准时交货率来计算。

影响运输时效的因素

由于运输的不可控性,影响运输时效的因素比较多,也难于防范,这也就是为什么很多客户及物流企业对时效感到头痛的原因之一,其涉及到人(搬运工、司机等)、车辆、货物、制度、环境等多方面的因素,为了更好地找出影响运输时效的因素和采取有针对性的解决措施,上面用鱼骨图的方法来进行影响运输时效的因素分析。

运输时效的优化和提高

设立合理的运输时效考核指标。客户对运输时效的一般要求不外乎两种:缩短产品交货期和提高产品交货准时率,这也是运输时效优化追求的目标。产品交货期能体现企业的运作水平好坏,准时交货率能体现企业的诚信和竞争力。两个指标缺一不可,而且此两指标互相依存互相冲突,符合悖反原理,延长产品交货期可提高产品的准时交货率,缩短产品交货期则会增加准时交货率的达标难度。因此,企业在考核运输时效的时候一定要设立两个指标:平均运输周期(衡量产品交货期的指标)和准时交货率(衡量产品交货是否可靠的指标),只有在平均运输周期和准时交货率之间找到平衡,才能最终取得客户的满意,增强企业的竞争力。我们在考察某物流公司运输时效的服务水平时,也不能单纯的考察某一指标,而是两个指标都要考察。举例来说,上海到北京,a物流公司的准时交货率是100%,b物流公司的准时交货率是95%,难道就能说a公司比b公司的运输时效水平好吗?其实不然,让我们再看看a公司的平均运输周期为48小时,b公司的平均运输周期为30小时,综合来看应是b公司的运作好于a公司的运作,因为b公司的平均运输周期短,而且准时情况也比较好。 既然考核运输时效的指标包括平均运输周期和准时交货率,那么他们的指标设定为多少合适呢?是不是越高越好呢?大家都知道,高服务是与高成本互相对应的,运输时效也不例外。我们需要找到服务和成本的平衡点,使总成本最低。建议此类指标设定的范围应参考行业内的标准和企业的实际运行情况来设定,不要太高,也不要太低,略高于行业标准即可,比如准时交货率一般可设定为95%,此时总成本最合适,客户也能接受此服务水平。平均运输周期因不同的运输方式会不一样,采取什么样的运输方式取决于企业的市场策略和客户的需求。通常来讲,600公里以内比较适合公路运输,1 500公里以内比较适合铁路运输,1 500公里以上比较适合航空运输。公路的平均运输周期可按40公里/小时来计算,比如上海到北京,1 500公里,如走公路,平均运输周期可定为38小时,铁路时效可把火车发运前等待时间(火车出发时间-发货确认时间)、火车运行时间、提货时间和配送时间相加即可得出铁路的平均运输周期,航空也可按如此操作,另外每一个公司需要根据自己的企业特点和实际运作现状按照以上的常规计算规则进行适当的修正,以较低的物流成本满足客户的时效需求。 在进行运输时效优化分析的时候,首要的就是要解决标准(平均运输周期)问题,只要标准没问题,其余的就是运作问题啦。如标准制订的有问题,物流公司再怎么努力也达不到,我们就需要考虑修改标准,举例来说,以上海到乌鲁木齐的航空为例,假设航空时效是36小时,一般发完货时间是晚上21:00,加36小时应是第三天9:00前送到不算迟到,此时客户刚上班而且客户晚上又不收货,肯定就无法做到36小时的指标,根据一般的运作规律,在第三天12:00前送到应该属于正常合理时效,因此上海到乌鲁木齐的航空时效就要从36小时调整到39小时才比较合理和可操作,如物流公司在39小时以内还做不到,就是其运作问题,如航空拉货没赶上航班,未及时配送等。解决了标准的问题就相当于解决了平均运输周期问题,下面主要就是解决准时交货率的问题。

运作问题优化和防范

人,是运输时效所有因素中影响最大也是最关键的因素,要提高运输时效必须先从人的因素着手。

派专人对准时交货率负责,发现问题,及时解决。健全和完善全程信息跟踪系统与数据采集流程,做到信息当天反馈、当天分析,对任何一票延迟的货物都要查出相应的原因,如是不可抗力因素则只做记录不去关注,如属于相关环节的问题,则需要跟进相关人员分析原因并提交改进措施,直到问题最终落实解决。

加强对相关的人员时效方面的培训和宣贯。通过迟到数据的分析,有相当一部分属于操作人员对时效标准不熟悉导致,私自认为早一点晚一点无所谓,只要客户不投诉就行,因此需要把时效方面的要求宣贯到每一个人,让每一个人都明确时效的标准和注意事项,培训内容可包括时效考核标准,时效计算方法,装运操作要求,配送操作要求,信息反馈操作要求,异常问题处理操作要求等。

领导、司机和相关操作人员要重视。时效运作好坏与承运商相关人员重视程度有很大关系,只有重视,才会想很多办法去解决。需要派懂业务的人来负责车辆的调度和计划,如派多大体积的车辆,每车装几个点,车辆几点出发,各城市的装货顺序如何?如何跟客户沟通,如何把握客户的真实需求等,只有业务熟练才能很好地满足时效的需求。

ups国际快递追踪-相关物流信息(2)

首先是亚马逊的“道”,即亚马逊的战略是如何构成的。我将按照金字塔的结构,以从上到下的顺序,价值观是企业为了实现企业使命和企业愿景所遵循的行为准则。亚马逊的企业使命和亿城达货运是成为全世界最重视顾客的企业。顾客至上是亚马逊最重视的理念之一,也是在本书中将会频繁出现的关键词这里说的顾客可不仅是在亚马逊买书的普通消费者。

亚马逊在其年报中提到,顾客可分为消费者、卖家、开发者、企业团体和内容创建者五种类型。其中,亿城达货运消费者是亚马逊主营业务B2C业务的顾客,而卖家、开发者、企业团体和内容创建者都是B2B业务的顾客。例如,卖家是指在亚马逊平台上开店的店主,开发者是指使用亚马逊云计算服务平台AWS的顾客,内容创建者是指目前亚马逊正在大力构建的PrimeVideo和PrimeVideoDirector等视频播放平台上的创作者。

大家可以关注一下的“财务目标”。贝索斯曾经在不同场合反复提到亚马逊的目标是实现长期内的自由现金流最大化。这正是亚马逊的战略—不追求利润,而是将赚来的钱投入到业务拓展和低价竞争中去。亚马逊的现金流十分健康,但其利润却很低。贝索斯曾经表示,这是为了把未来的企业价值最大化。乍看上去,这种做法似乎是舍近求远,白费力气。

但是,仔细考虑一下就会发现,亿城达货运从财务理论的角度来说,重视自由现金流的做法具有一定的合理性。估算企业价值的方法有很多种。其中,最常用的方法是价格倍数对比估算法(与业务相近的公司的利润和净资产进行对比,以此估算本公司股价的一种方法)。例如,PBR(股价净值比)表示的是某公司的股票价格是其资产净值的多少倍。很多日本企业的PBR大概只有1,而亚马逊的PBR达到了惊人的23.5。

这一数值大大超出了能够使用价格倍数对比估算法进行合理解释的范围。此外,还有一种名为“贴现现金流”的方法。它被认为是当前利用财务理论估算企业价值的诸多方法中最合理、最稳妥的一种方法。其思路是将企业未来会产生的现金流以当前价值进行计算,并将计算结果视为企业价值。这也是亚马逊偏爱的一种计算方法。亚马逊之所以能够维持当前的高股价,正是因为投资者和证券市场都认同亚马逊的企业价值。另外,同本人交往密切的一位美国著名投资家曾经说过,判断美国的成长型企业是否值得投资的标准就是该公司分不分红。实际上,当微软从长期不分红转向开始分红时,亿城达货运就把微软的股票从自己的有价证券投资目录中删掉了。

可以说,不分红的状态反而证明了亚马逊正在不断地发展。我可以用更加简单明了的方式来说明这位投资家的观点:成长型企业发现自己周围存在具有投资价值的项目后,就会不断把赚来的钱投进去;一旦企业失去“我能继续赚钱”的自信,就会开始把钱用于分红。

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